成功的公司際遇各有差異，失敗的項目原因卻大體相同。

　　在創業中，沒錢、沒人、找錯方向、競爭敗北，失去創業精神，每一項都會讓公司處于險境。

　　從以上幾方面來說，UC早已過了生死存亡的關口。然而從2004年廣州起步，到如今12年的創業歷程中，同樣經歷了找錢、找人、找方向，以及競爭環伺中脫穎而出的過程。

　　有人以回顧視角看UC創業史，認為其間充滿了幸運，恰好又站在了移動互聯網流量大爆發的趨勢上，壯大至今只是“自然而然”的結果。

　　但經歷其間者并不完全贊同，雖然趨勢和運氣不可或缺，然而如果沒有看似偶然中的種種必然，UC可能在每一個選擇關口迷失。至少，廣州互聯網創業典型、阿里移動先鋒，阿里大文娛核心旗艦等，都無從談起。

　　實際上，UC12年的創業史，依然在找錢、找人、找方向和保持創業精神方面趟過了一個又一個坑。

UC創始人何小鵬 攝于2004年

　錢：向丁磊借錢發工資

　　UC是中國創立最早的移動互聯網公司之一，特別是2004年的廣州，圍繞手機創業幾乎是一個全新的事情。

　　UC的基因一部分來自亞信，后者是中國最早的互聯網公司之一，不過UC的主創員工，則在亞信互聯網基因外又多了幾分“大家庭”式的親密，因為在與總部相隔千里的“亞信廣州辦”，這里的員工以大家庭的方式相處相稱。

　　2004年，亞信廣州辦的工程師何小鵬和技術男梁捷決定離職創業，最初的創業方向是打造一款手機上的郵箱，但無心插柳柳成蔭，附帶產品移動瀏覽器意外火了。于是這家名為UC優視的公司，開始瞄準移動瀏覽器發力。

　　然而，意外而至的火爆也讓這家初創公司尷尬了一把，突然增加的流量對服務器是個極大的考驗，新增加的人手也讓公司財務捉襟見肘，創始人何小鵬不得不向當時同在廣州的網易創始人丁磊求救。

　　2004年，正是丁磊風光無限的時候，這位互聯網新貴，另一個新晉身份是中國首富。丁磊在兩個方面向何小鵬施以援手：一是提供了80萬的借款，二是出借了網易的服務器。

　　80萬在當時并非一筆小數目，如果以天使投資計，丁磊日后將在UC項目上收獲百倍以上的回報，然而在當時，這單純只是一筆個人借款，這與當時大環境對移動互聯網發展的看法息息相關。

　　作為當時互聯網世界里最有影響力的人之一，丁磊對于中國移動互聯網發展方向的判斷代表了當時不少人的看法。由于在SP分發業務上的進展不順，這位網易創始人并不看好中國移動互聯網的未來，因此在UC創業缺錢時，丁磊的方式是施以援手慷慨借錢，卻未借機入股。

　　據UC創始員工回憶，當時公司還在居民樓里創業，除了一開始何小鵬籌集的30萬元，公司再無賬面現金，如果不是何小鵬向丁磊籌借來80萬，公司很可能因為斷炊而關張。

　　在創業的第一年，UC度過了第一次因財務引起的危機，雖然缺錢的問題沒有得到根本性解決，但卻為另一段因緣際會提供了前提。

俞永福 現任阿里合伙人、阿里移動事業群總裁、阿里大文娛組長

　人：何小鵬請來俞永福當CEO

　　借款緩解了財務危機，但公司資金鏈問題并未就此得到解決，靠業務營收還不到時候，最好的辦法是融資發展。

　　為此，何小鵬和梁捷從廣州奔赴北京，一切進展不錯，項目很快得到了聯想投資副總裁俞永福的認可，并將UC項目提交到了投資委員會的投票桌上，然而在這輪民主決策中，結果并非UC所望。

　　不過也有意外收獲，在融資過程中，何小鵬和梁捷發現俞永福是不錯的合伙人選，除了興趣相投，何小鵬還認為俞永福在某些方面比兩人都強，能夠實現優勢互補，于是說服俞永福加入UC，任職CEO。

　　具體何小鵬和梁捷說了什么，俞永福又如何做出的決定，現如今早已不能求得準確記憶，然而在結果上，這成了中國互聯網發展史上的一段佳話：何小鵬梁捷有容人之量，俞永福放棄百萬年薪南下創業。

　　在此之前，抑或至此以后，創業合伙人分崩離析的案例不勝枚舉，甚至對簿公堂斷臂成敵的也不在少數，然而如UC創業合伙人一樣，人至而事業成，事業成而人仍在的，少之又少。

UC合伙人：梁捷、何小鵬、俞永福、朱順炎

　　等到UC創業12周年之際，何小鵬在新浪科技的專訪中為此總結了經驗，這位UC總裁坦承了當時的想法：“我覺得我當時的想法非常簡單，就是100的情況下，你獲得的一點點都是很多，如果在零的情況下，有再多也都是輸。這是從純財務數據、游戲的角度來看。第二，我認為人的時間是有限，很多人追求一種控制型的一家公司，這家公司有可能很大、有可能很小，如果真的有機會做到大的公司，一定是有多個不同的人，而且比你強很多的人，大部分人會這樣說，但是一般抓不住，就是憑什么跟你玩，因為他們不會看上，或者他們完全是以控制角度。”

　　何小鵬還總結道：“所以我覺得，跟你強很多的人一起去共同努力，對于你自己和公司都是巨大的價值。另外，他們不離開，他們一起去拼搏，關鍵在于讓自己不斷學習進步，不被他們拋下。針對自己來說，有兩個事情一定要做對，第一，是要把心態做好，把他們真正的作為創業合作伙伴，去相信他們；第二，很好的溝通，我覺得非常重要。”

　　實際上，俞永福也在當時用行動回報了何小鵬的惺惺相惜。一方面，他到廣州后迅速表明了安家心態——雖然家和公司距離很近，但還是買了一輛車，讓同事看到自己的決心。另一方面是迅速融入并踐行UC的大家庭文化：公司內直呼其名，不準稱“總”。

　　工程師Max至今記憶猶新的是，當時自己向剛來的俞永福寫郵件匯報工作，但這封郵件遭到了駁回重寫，俞永福在回信中寫道：不能稱“總”，叫我永福。

　　后來，當UC建立的“大學五年級”文化成為制度，這位前聯想投資副總裁，才又在名字前加了“班長”，而所有內部的決定，正文往往以“班委會一致決定”開頭，用“班長永福”落款。

時任UC董事長的雷軍

　　方向：砍掉了當時的現金奶牛

　　此后，何小鵬的容人之量又得到了進一步回報。俞永福加入后，又為UC帶來了日后發展中至關重要的兩個人，一個是天使投資人雷軍，他后來還是UC董事長。另一個人是朱順炎，他后來幫助UC在市場營銷上打開局面，現在則成了阿里媽媽總裁。

　　2006年，投資出身的俞永福加入后，UC融資問題得到了進一步解決，當時因為金山上市后身家數億的雷軍，決定向UC投資200萬元，并且還帶來了合投的資本，共計向UC注資400萬元。

　　雷軍投資后，給UC的最深遠的建議便是砍掉當時的現金奶牛——B端業務，全面發力C端用戶市場。

　　實際上，當時的UC已經在一定程度上解決了溫飽之憂，通過和運營商合作，一個項目就有幾千萬的收入，但雷軍和俞永福都很堅決，認為這對UC未來而言，不是一個“專注、極致、快”的方向，UC如果希望在用戶服務和商業模式上獲得更大的成功，必須全面發力C端用戶市場。

　　10年后，何小鵬告訴新浪科技，那一次對他個人而言意義深遠，在創業抉擇的舍與得中，他完成了一次重要轉型。

　　“那個時候在現實的誘惑，以及曾經的歷史投入下，你想放棄這個事情，真的舍，就是巨大的舍，后來因為舍，也只拿到了一期項目不多的錢。”何小鵬說。

　　他還認為這考驗到創業者的堅持和敢賭，“我覺得今天能得到一個更大的市場，所以我們一天的收入比當時一年的合同都大。當時的情況是我們覺得雷總的眼光是絕對正確，就做了這樣的調整。所以創業者有時候要堅持，有時候也要敢賭。我當時就賭，我覺得他們講的是對的。2007、2008年我們可能還覺得那個舍可能有點惋惜，但到了2009、2010年就完全不這樣想了，甚至還覺得當時舍得不夠痛快。”

　　另一個敢賭的案例發生在收購武漢迅彩的決策中，當時進入UC不到一年的俞永福認為公司需要引入迅彩創始人朱順炎，理由是缺乏市場營銷方面的合伙人，但這個決議一開始并未在董事會上獲得通過。后來據公開報道稱，俞永福為此在董事會上拿出自己的股份作為對賭，這才順利引入了朱順炎。

　　此后的情況證明了俞永福的前瞻性，朱順炎加入后，通過渠道資源置換的方式，實現了UC瀏覽器絕對的市場占有率，而且本身并未花費額外的資金。有趣的是，幾年后雖然那些資源置換的Wap站相繼煙飛灰滅，但UC瀏覽器卻早已通過借橋過路，在國內市場站穩了腳跟。

　　競爭：騰訊做了你怎么辦？

　　另一個方向性的選擇來自業務本身，何小鵬將此稱為中期戰役盤，是一個更偏戰役性質的抉擇，但實際起到的影響，卻在整個競爭格局方面發揮了作用。

　　2008年開始，UC便開始在人和資金都緊張的情況下加緊內核瀏覽器研發，這在當時看來并非必要之舉。首先是市場競爭激烈，而且比拼的是推廣的速度和效率，其次是內核研發需要抽調技術主力且不能立竿見影產生效益。但當時UC管理層認為，如果要真正成為全球性的移動瀏覽器，內核就會成為技術壁壘所在，除了能提升用戶體驗，也是保證公司技術創新的重要方式。

　　然而這種耗費資源和人力的研發等到2010年開始呈現效益，當時以霸道行走江湖的騰訊，開始大力推廣QQ瀏覽器，UC面臨當年創業最常被問到的問題：你的項目騰訊做了怎么辦？

　　不過因為提前兩年的研發投入，UC在和巨頭騰訊的交鋒中擁有利刃，內核瀏覽器不僅保證了用戶體驗，也因之留住了用戶，并未在2010年被強勢進擊的騰訊擊敗。

　　如今，6年之后，何小鵬回憶往事，他講起來早已云淡風輕：“在我們角度看，我們必須既有當時的戰術牌，也有中期的戰役牌，當時的U3就是戰役牌，我們可能要做三年多。大概后來花了一百幾十個人，也是從一個五六個人的團隊，一路漲到一百幾十個人的團隊，去做這個事情。我覺得那一個時候對UC來看我覺得UC很期望成為全球的技術性的公司，就是對外來看是用戶平臺，但是對內來看，一定是技術性的公司。某種角度，我們都認為中國的公司在技術領域是長時間創新的特別少，我們想成這樣一家公司。”

　　不過在參與了內核瀏覽器研發的工程師Max則看來，與騰訊的競爭也算得上“生死存亡”的關鍵節點，“要不是永福小鵬提前兩年開始布局花大力氣做，你不知道當年多少創業公司被騰訊擊敗倒掉。”

　文化：如何傳承創業精神

　　現在，進入阿里體系后，UC早已度過了時刻關乎生死的時刻，但如何保持創業精神卻成了新問題。

　　實際上，這個問題包含了兩個方面，一方面是進入阿里體系后UC如何融合并將自己的文化傳承下去，另一方面則是怎樣讓UC自身保持初心繼續前行。

　　有趣的是，阿里巴巴和UC也算相互成就的經典案例。在收購整合UC前，阿里巴巴此前的收購整合并沒有特別成功的經驗，而UC在進入阿里后，則煥發出了新生機，避免了和同期競爭對手一樣后來凋零失落的結局。

　　從阿里巴巴的角度來說，俞永福曾在接受新浪科技采訪時專門談到過該話題，他認為收購整合UC，是阿里乃至中國互聯網領域首次對千人規模的公司進行整合，而成功的關鍵則在于如何最大程度保持被收購公司的獨立性，并且讓其企業文化不發生擠壓變形。

　　“阿里視角來看，首先是被收購公司都不會改名，他仍然按照自己的文化和習慣在向前發展，至多有了更多的協同和策應，讓他更好發揮所長。”俞永福說。

　　具體到UC上，并沒有因為進入阿里體系而產生不適應，“大學五年級”的文化仍然在繼續，公司內部仍然直呼其名，甚至家庭日活動還因為規模更大而更熱鬧了，何小鵬依然被每一個員工叫做“小鵬”。

　　現在，創業12周年之際，UC面前新的目標是移動大數據新媒體平臺，在完成人找信息的任務后，何小鵬認為到了利用大數據幫助“信息找人”的關口。　　在采訪當日，UC位于廣州的辦公大樓里，每一層都有隨處可見的行軍床和睡袋，何小鵬對新浪科技透露，正在做一些改變，讓UC更具“敢賭”精神，但具體做法，他表示在兩年后再去談更合適。

　　這是UC創業至今的又一次重大升級轉型，但比起此前的遇到的挑戰，這一次在阿里的體系里有了更多的矩陣協同效應。何小鵬說進入阿里后感慨最多的是“務虛會”，考慮得更多，考慮得更遠，而“大數據新媒體平臺”的考慮，則始于2014年12月年會的香港游艇上。當時風浪洶涌，這家乘著移動流量紅利起勢的公司感覺到舊風口正在一點點合上，已經到了探索新機會的時候。

　　這種對于未來和新機會的展望同樣延續到了12周年慶典，在慶祝當天，創始團隊再次聚集到一起，還留下了一張氣勢十足的照片。

　　新浪科技問何小鵬，那天聚會的主題是談論過去嗎？他回答說不，他們談的都是未來。

感言：

成功的道上，多半是充滿了荊棘和岔道，在這個過程，如果只是一個人在路上，會寸步難行，甚至彷徨和無助。

我們都知道，沒有人天生就是成功者，如果有，那是與生俱來的先天優勢，沒人可以復制的。

對大部分還在路上的創業者，他們需要的是志同道合的創業合伙人。

合伙人不容易擔當，很多時候，都需要心系大伙，拼死拼活的一起前行，雖然很累，但大家都會很充實，因為這是屬于大家一手構建的平臺。

有時候，合伙人要充當正反角色，因為，人總有彷徨、迷惘時分，總得有人要充當心靈導師，團隊才可以相濡以沫，奮力前進。

最后，感謝一直我們eGoBest團隊合伙人們一直堅持至今，最初，也是我們一次偶然的契機因緣而聚，但未來，愿我們為成功而拼，加油！我親愛的伙伴們。——陳景新